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注册会计师审计没有教会我的技能
发布时间：2016/9/8 来源：北京财科学校 作者：管理员 点击数： 一、“忠诚”
（1）对谁忠诚？
注册会计师事务所对于忠诚强调得不是那么多，而到企业里，老板都会跟你讲忠诚。其实有一个问题，就是对谁的忠诚？很多时候我们觉得自己是一个职业经理人，当然有我的忠诚，可能不是忠于某个人、某个组织，而是忠于准则、职业操守、专业能力，同时也要爱惜自己的名声。这个在我看来是对忠诚更好的理解。
其实忠诚的本质是信任问题，创始人能不能信任员工？企业里很多人出身不一样、背景不一样，所以强调忠诚度多一些。如果他不能对你有足够的信任，有一些工作就很难交给你。比如说最普通的一个职位：出纳，如果不信任，总会觉得有些风险，所以很多企业招出纳要求本地户口。
同时，老板也需要更好地理解职业经理人的职业操守，这是个相互理解的过程。
（2）用人不疑，疑人不用
“用人不疑，疑人不用”这话一方面对，但另一方面，它不完全符合现代企业管理制度。现代企业管理制度当然要有对人的信任，但同时也要有对人的监控，最终还是要通过内控制度、权责分离、互相监督来解决监控的问题。
2.如何升职
在会计师事务所不怎么想升职，做一年升一级，可能到级别比较高的时候会有一些瓶颈。企业里升值的机会可能比事务所要少一些。
这里面其实有一个理论：企业和个人互相赛跑。个人能力提高得快，企业业务扩张没有那么快，那就是个人跑赢了企业，那么这个企业可能不能给你足够的升职空间了。反过来，企业扩张了，需要更多地职位有人顶上去，而你个人能力提高得没有那么快，那企业就没办法提拔你，需要从外部招聘更高级的人才来填补那些空缺。这就是企业和个人互相赛跑的过程。
离开一个企业到其他企业去，同时也要考虑信任成本的问题，这也是一个要付出的代价，信任是要慢慢建立起来的。
3.面向未来的决策、承担风险
企业经常要在信息不完备的情况下做决策，即面向未来的决策。但审计一般是根据历史数据做判断。有一些决定在今天看来，显然是荒唐的。但基于当时的情况，不得不做判断，判断错了也很正常的。
我们之前讲过的风险意识特别强不一定是好事。在企业里，有时候是需要承担风险的。有一些审计转型做CFO，专业特别好，别人讨论事情要不要做的时候，他会考虑“能拿个预算来吗？”“能不能有一个全行业的分析报告？”这样思考问题是没错，但是决策太慢了，市面上没有这样的数据，等你拿到数据，别人早就把这个领域给占领了。
既然你做CFO、做CEO，就要承担责任和风险，而不是天天免责和回避风险。信息不完备的情况下，也需要做决定。
4.会计政策的选择，同行业最佳实践
这是个很有意思的事情。我跟CEO有过意见不一致的时候，我是按照会计准则来考虑要怎么做，但CEO的第一反应是，同行业是怎么做的，我们也这么做行不行？
CEO眼中有个“同行业最佳实践”，而我们一般考虑得比较少。后来我就想他这种说法也有道理，因为有时候会计准则的规定没有那么细，企业现实经营变化太多，也不能都100%符合，这时候大家就要约定俗成去看同行怎么做。从会计方面也可以自圆其说，我们提供的财务报表具有可对比性、一致性。
5.脱离项目制思维，和公司业务一起成长，有耐心了解各种运营细节
在事务所，好比是给你扔过来一个18岁的青年，长这样，高考成绩这样，你看怎么样？在企业不一样，给你扔过来的是一个3岁的孩子，刚刚要上幼儿园，你怎么把他培养成18岁、培养成24岁的？你培养过程当中，他今天开始说脏话，明天摔了一跤，后天打架了，你要怎么处理。
当你自己养了孩子之后，你会发觉做企业真的不容易，它有一个成长的过程，你也需要容忍企业一开始的不正规，让它慢慢成长起来。
举个例子，当我们的业务比较多的时候，要开始做管理报表，于是给每个业务线做一个报表，让业务线负责人能了解自己的经营情况。这里有个必不可少的问题，就是总部有一些共同费用，如何分摊到各个业务线。我们意识比较早，就提前让财务部门做个报表发给业务线负责人看。业务线负责人说：“无所谓了，反正共同分摊嘛，我就不操心了，你们提个方案，你觉得合理就分摊。”于是我们就开始做管理报表，给业务线负责人分发。当然有报表，绩效考评就要参考，收入不达标、利润不达标的时候，负责人就开始翻报表了。
制定这个规则之后，怎么分摊最正确呢？说实话我也不知道。但是没关系，财务分析的员工和业务线吵完架之后，彼此让步得出来的原则，今天看来是最合理的。比如说，费用先向事业部分摊，剩下的留在总部。我们工程师在总部，CTO跳出来说：“不能留这些，我招这些人都是为他们招的，他们不担费用，明年再招工程师的时候砍人数。”这样彼此互相协调融合，很多事情慢慢变得正确了。
在企业里建立一套规则，让规则去发挥作用，慢慢完善，企业的管理机制就是这样慢慢成长起来的。
注册会计师培训：www.caikepass.com
（1）对谁忠诚？
注册会计师事务所对于忠诚强调得不是那么多，而到企业里，老板都会跟你讲忠诚。其实有一个问题，就是对谁的忠诚？很多时候我们觉得自己是一个职业经理人，当然有我的忠诚，可能不是忠于某个人、某个组织，而是忠于准则、职业操守、专业能力，同时也要爱惜自己的名声。这个在我看来是对忠诚更好的理解。
其实忠诚的本质是信任问题，创始人能不能信任员工？企业里很多人出身不一样、背景不一样，所以强调忠诚度多一些。如果他不能对你有足够的信任，有一些工作就很难交给你。比如说最普通的一个职位：出纳，如果不信任，总会觉得有些风险，所以很多企业招出纳要求本地户口。
同时，老板也需要更好地理解职业经理人的职业操守，这是个相互理解的过程。
（2）用人不疑，疑人不用
“用人不疑，疑人不用”这话一方面对，但另一方面，它不完全符合现代企业管理制度。现代企业管理制度当然要有对人的信任，但同时也要有对人的监控，最终还是要通过内控制度、权责分离、互相监督来解决监控的问题。
2.如何升职
在会计师事务所不怎么想升职，做一年升一级，可能到级别比较高的时候会有一些瓶颈。企业里升值的机会可能比事务所要少一些。
这里面其实有一个理论：企业和个人互相赛跑。个人能力提高得快，企业业务扩张没有那么快，那就是个人跑赢了企业，那么这个企业可能不能给你足够的升职空间了。反过来，企业扩张了，需要更多地职位有人顶上去，而你个人能力提高得没有那么快，那企业就没办法提拔你，需要从外部招聘更高级的人才来填补那些空缺。这就是企业和个人互相赛跑的过程。
离开一个企业到其他企业去，同时也要考虑信任成本的问题，这也是一个要付出的代价，信任是要慢慢建立起来的。
3.面向未来的决策、承担风险
企业经常要在信息不完备的情况下做决策，即面向未来的决策。但审计一般是根据历史数据做判断。有一些决定在今天看来，显然是荒唐的。但基于当时的情况，不得不做判断，判断错了也很正常的。
我们之前讲过的风险意识特别强不一定是好事。在企业里，有时候是需要承担风险的。有一些审计转型做CFO，专业特别好，别人讨论事情要不要做的时候，他会考虑“能拿个预算来吗？”“能不能有一个全行业的分析报告？”这样思考问题是没错，但是决策太慢了，市面上没有这样的数据，等你拿到数据，别人早就把这个领域给占领了。
既然你做CFO、做CEO，就要承担责任和风险，而不是天天免责和回避风险。信息不完备的情况下，也需要做决定。
4.会计政策的选择，同行业最佳实践
这是个很有意思的事情。我跟CEO有过意见不一致的时候，我是按照会计准则来考虑要怎么做，但CEO的第一反应是，同行业是怎么做的，我们也这么做行不行？
CEO眼中有个“同行业最佳实践”，而我们一般考虑得比较少。后来我就想他这种说法也有道理，因为有时候会计准则的规定没有那么细，企业现实经营变化太多，也不能都100%符合，这时候大家就要约定俗成去看同行怎么做。从会计方面也可以自圆其说，我们提供的财务报表具有可对比性、一致性。
5.脱离项目制思维，和公司业务一起成长，有耐心了解各种运营细节
在事务所，好比是给你扔过来一个18岁的青年，长这样，高考成绩这样，你看怎么样？在企业不一样，给你扔过来的是一个3岁的孩子，刚刚要上幼儿园，你怎么把他培养成18岁、培养成24岁的？你培养过程当中，他今天开始说脏话，明天摔了一跤，后天打架了，你要怎么处理。
当你自己养了孩子之后，你会发觉做企业真的不容易，它有一个成长的过程，你也需要容忍企业一开始的不正规，让它慢慢成长起来。
举个例子，当我们的业务比较多的时候，要开始做管理报表，于是给每个业务线做一个报表，让业务线负责人能了解自己的经营情况。这里有个必不可少的问题，就是总部有一些共同费用，如何分摊到各个业务线。我们意识比较早，就提前让财务部门做个报表发给业务线负责人看。业务线负责人说：“无所谓了，反正共同分摊嘛，我就不操心了，你们提个方案，你觉得合理就分摊。”于是我们就开始做管理报表，给业务线负责人分发。当然有报表，绩效考评就要参考，收入不达标、利润不达标的时候，负责人就开始翻报表了。
制定这个规则之后，怎么分摊最正确呢？说实话我也不知道。但是没关系，财务分析的员工和业务线吵完架之后，彼此让步得出来的原则，今天看来是最合理的。比如说，费用先向事业部分摊，剩下的留在总部。我们工程师在总部，CTO跳出来说：“不能留这些，我招这些人都是为他们招的，他们不担费用，明年再招工程师的时候砍人数。”这样彼此互相协调融合，很多事情慢慢变得正确了。
在企业里建立一套规则，让规则去发挥作用，慢慢完善，企业的管理机制就是这样慢慢成长起来的。
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