＂四大＂离不开哪三类合伙人？

  目前，国际“四大”会计师事务所和其他大型会计师事务所的合伙人分为以下3类：呼风唤雨型,在给事务所带来新业务方面极富才能、声名在外；领袖群伦型,肩负领导与管理职责，经营事务所一部分或全部业务；技术拔尖型,在特定技术领域具有深层次的技术专长，对事务所而言具有重要战略意义。

  全能型人才成为主流

  希瑟·汤森德是全球著名的会计师事务所合伙人专家。她所撰写的《如何成为合伙人以及如何经营好合伙事业》一书风靡全球。

  近日，汤森德在著名的“会计”网站上首次披露了该书第二版有关国际“四大”和其他大型会计师事务所合伙人分类的内容。如今，大多数会计师事务所，不论其规模大小，都认识到自己的合作伙伴最好是把开发自己的客户群作为第一要务的全能型人才。而国际“四大”和其他大型会计师事务所现如今不太可能完全以所谓全能型技术专长选择合伙人。

  目前，许多会计师事务所都为这些在自己专业领域独树一帜的专业人才提供了施展才华的舞台，如法律顾问、法务专员等职位。对于一个完全靠自己一技之长吃饭的合伙人而言，这种技术专长没准就会成为制约其发展的短板。这是因为法律框架、市场或技术的不断变化很容易让合伙人所具有的技术专长变得毫无价值。

  例如，2008年至2009年英国房地产市场崩盘后引发的经济衰退，使公司理财师、房地产律师以及税务专员这类谙熟房地产方面知识的专门人才丢了饭碗。在英国房地产市场开发商集体处于冬眠状态下，这些“白骨精”们一时间成为了英国经济衰退后首批失业的人。

  客户服务方式今非昔比
  30年前的专业服务市场与如今的市场截然不同。
  30年前，客户倾向于一辈子与一位专业顾问打交道———客户的家人或者企业都习惯于与特定的服务机构接洽。合伙人退休了，服务机构的高层会安排其他人接班。而新提拔的合伙人则会萧规曹随、按部就班地按照前任的做事风格勤勉工作，成为客户的技术抓手、值得信赖的伙伴和好哥们，以及按照客户要求为客户合理安排工作流程……这俨然成为当时合伙人的工作标准流程。

  与过去30年相比，今天的客户对价格非常敏感，如果他们认为与另一家公司合作可以得到更优惠的价格与更高质量的服务的话，他们会非常乐意改变原来与之合作的专业顾问公司。

  同时，专业服务公司（PSF）也可以不再对客户形成一种终身依赖关系。这也就意味着在PSF内部的合伙人已经发生了根本性的变化。突然之间，合伙人的角色从原来关照客户的细心人变成了在运行公司业务的同时构建与保持客户亲密关系的全能型人才。

  科技也改变了人们做生意的方式。当然，合伙人的职业也随着科技的日新月异而发生翻天覆地的变化。

  今天，像视频会议这样的通讯手段正在使会计师事务所在不断拓展其地盘的同时，不再被身边的客户需求牵着鼻子走。对于现在的会计师事务所来说，利用本地化团队为本地客户提供服务已经成为一种普遍现象。

  作为合伙人与合伙关系的最终结果，合伙人若想生存，就要成为“技术控”，就要把基于技术的解决方案作为向客户提供节约成本服务的核心卖点。

  国际网络遍布全球

  在过去30年中，业务已经变得越来越全球化，像总部位于卢森堡的亚马逊欧洲公司的服务遍布了整个欧洲。这种国际化公司业务遍布全球的现象则越来越普遍。这就意味着客户要求其专业顾问能够处理本土与全球业务。这也导致了PSF国际网络地位的显著提升。无论是作为全球联盟的一部分，还是作为品牌或者共享法律实体，PSF都要为客户提供全方位、全视野、全球化的服务。

  即使规模最小的会计师事务所也将成为国际网络的一部分，也会起到“星星之火可以燎原”的作用。

  目前，越来越多机构，特别是会计师事务所，都希望降低成本和提高运行效率，它们都在考虑合作关系结构对自身发展而言是否正确这样一个命题。越来越多事务所开始采用公司领域的成熟做法。

  例如，聘用首席执行官为其打理业务，这样做的目的就是让合伙人把更多精力放在发现与服务客户上。同时，事务所还会付给合伙人固定工资，并给他们发放奖金或者红利，其目的就是激发合伙人的积极性，为事务所的发展壮大提供高质量的服务。

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