程序构造和财务决策分工的基本方法

  国际注册管理会计师提醒虽然对不同的决策问题，其财务决策机制的具体构造也会不同，但是任何一种决策机制实质上都是解决三个问题：(1)决策主体是谁?即由谁，是一个人，还是一个群体来作出决策。决策主体就是解决财务决策主体之间的配置问题。(2)决策客体是什么?即对特定的财务主体来说，其分工决策的具体决策问题是什么?是负责重大决策?还是负责一般决策?是负责一项决策还是全部?还是只负责该项决策的一部分?事实上，这是财务决策责任在财务主体之间的分配问题。前两个方面往往是结合在一起进行考虑的，解决的财务决策的分工问题。(3)如何决策?即在什么时候、以什么作为依据、采用什么方法进行决策。这实质上是财务决策的程序问题。

  1.财务决策分工的基本方法

  概括地看，以谁作为某项财务决策的决策主体，好像非常简单，当然是财务主体。但实际并非如此简单。一方面是由于每一个财务决策其实对所有财务主体的利益都会产生影响，只是影响的程度不同而已，但我们不可能让所有的财务主体直接参与每一项财务决策，因为那样的话，财务决策机制将会极其复杂，运行成本极其高昂，实际无法做到。另一方面的问题是：既然不可能让所有财务主体参与，那么问题就变成选择一类或几类财务主体作为特定决策的决策主体，但如何从众多的财务主体中作出选择正是难点所在。

  一般来说，应当选择那些受该项决策的影响最大的财务主体充当决策主，因为这样的决策权配置能够使其外部性降低到最低限度，财务决策好坏的后果主要由决策者自己承担，因此，这种机制也是最大限度地实现权力、责任和利益关系在财务主体之间对应的机制。由于其产生的外部性较少，因此，其他财务主体对其进行激励和监督的动机和意义都不大，而对作为决策主体的财务主体来说，对自己进行激励和监督更无必要，因此，这种安排使财务激励和监督的成本降低到了最低限度。在所有权与经营权不分的企业中所有者自己做经营决策就属于这种情况。

  但是，财务决策是一项高度复杂的工作，需要决策者有充分的能力和知识作后盾。在特定财务决策中其利益受到影响最大的财务主体不一定是最拥有适合该项决策所需能力和知识的主体，因此，把决策权分配给这样的财务主体对他们自身利益的保障来说并非是最好的的选择。可能存在的更好的选择是：把决策权交给另一个或一些在特定财务决策中利益受到影响不大的财务主体，甚至是根本不受影响的外部人士，只要他们拥有更多适合该项决策所需能力和知识。而那些受影响最大的财务主体为了减少财务决策外部性可能对其造成的损失，只需加大激励和监督的力度即可。这样一来，对这些受影响很大的财务主体来说，可以减少决策成本，而且带来比自己进行决策更大的利益，代价只是付出必要的激励和监督成本即可。只要付出的激励和监督成本不超过所增加的决策利益和减少的决策成本这和，这种决策权安排就是有效的，因而是可行的。现代企业中普遍采取所有权与经营权分离的形式，日常经营决策的权力授予给具有专业经营才能的企业家，而所有者只以企业家的经营决策进行必要的激励和监督，不再直接参与日常决策，就是上述决策分工安排的典范。

  因此，财务决策分工的安排应当在以下两种方案中进行权衡：(1)由那些受该项决策影响最大的财务主体充当;(2)由那些虽然受该项决策影响不大但却拥有更多适合该项决策所需能力和知识的财务主体甚至根本不受影响的外部人士充当。权衡的标准主要是准确性、经济性和及时性。

  2.财务决策程序构造的基本方法

财务决策程序的构造从某种意义上说，仍然是决策分工问题。只不过与前面探讨的决策分工有所不同，前面探讨的决策分工主要是决策事项在不同类别的财务主体之间的分配问题，而决策程序的构造则更多地是探讨同一决策事项的信息收集、方案拟定、方案评价和最终抉择等工作如何在同一类的财务主体之间进行分配的问题。虽然分工的内容有所不同，但是考虑问题的基本方法仍然是一样的。在财务决策程序的设计中，要特别重视信息收集和传递问题。信息的准确性、及时性直接决定了财务决策机制的准确性和及时性，信息取得的难易程度又是影响财务决策成本高低的重要因素。把最终决策权配置到最接近信息源的地方，显然是提高准确性和及时性、减少信息传递损耗和延误、降低决策成本的理想选择，这也是近年来失去组织管理体制变革的重要力量。

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