2010注册会计师《风险管理》之业务计划与实施内容知识点

【一】业务计划有助于：

【二】在细分市场时，考虑如下因素很重要：

①可衡量性。

是否有充分的已公布数据使集团能够精确地识别并选择应纳入细分市场的企业；

②可进入性。

销售力量或促销媒体是如何有效进入细分市场的；

③适应性。

细分市场是否符合集团的目标和资源；

④稳定性。

细分市场是否在一定时间内保持稳定，这样可在未来对其进行预测；

⑤足量性。

细分市场的大小是否足以在财务上具有可行性和获利性。

【三】目标市场选择战略可分为：

(1)市场集中化。

一个细分市场具有一种营销组合。这种战略适用于资源有限的小型企业。

(2)选择性专业化。

不同细分市场配有不同的营销组合。

(3)产品专业化。

企业专门生产一种特殊产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场。

(4)市场专业化。

企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品。

(5)市场全面化。

企业要为整个市场服务。市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现。大市场战略是指对整个市场采用单一的营销组合；而多重细分市场战略

是指有充分的、独立的营销组合用于整个市场，比如，当超市提供包括食品、清洁产品、服饰和灯泡等在内的经济系列、标准系列和特级系列的自主品牌

的产品时，其采用的战略就是多重细分市场战略。

【四】市场调研计划的重要阶段：

【四】营销组合有四个基本要素

【五】企业可选择的产品策略包括：

(1)开发标准化产品。

开发无虚饰但有质量保证的产品，适用于成本领先战略；或者开发差异化或定制产品，适用于壁龛市场战略。

(2)产品线特色化。

选择产品线中的一或两个项目发挥特殊作用。比如，通过采用适当促销手段，为价格适中的低端产品或价格高昂的高端产品创建优秀的产品形象。

(3)产品线削减。

许多产品线都含有“死树枝”，它们是指销售人员和管理层花费大量精力而无法取得好的销售成绩的产品线。销售和成本分析有助于识别出这种

产品，以便停止生产这种产品。

(4)战略联盟及／或合营。

产品的另一个方面是品牌。品牌具有三个基本特点，包括名称、标记、关联性和个性。

【六】企业可采用的品牌策略

(1)单一的企业名称。

比如，企业对所有产品都使用同一商标，并采用某种实际的方式来描述个别产品。这种策略有以下优点：可以将一种产品具备的

特征传递给另一种产品，从而简化了新产品上市的过程，因为无须为

新产品建立新的品牌认知度。

(2)每个产品都有不同的品牌名称。

如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称。

(3)自有品牌。

许多零售商销售自有品牌的杂货、服饰和五金器具，以使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度。

【七】产品开发的原因

【八】差别定价的不同方法

(1)细分市场。

比如，乘坐交通工具时，学生和老年人群享受打折优惠。

(2)地点。

剧院的座位通常根据其位置出售，这样人们观看同样的演出时便根据其所在的座位类型支付不同的票价。

(3)产品的版本。

移动电话具有“附加”附件，其能使一个品牌吸引多样化的客户。最终价格无须直接反映“附加”附件的成本价格；通常这一系列产品中顶端产品的价格

远远高于“附加”附件的成本。

(4)时间。

酒店和机票的价格因季节而异。这种定价方法是通过考虑所供应的商品或服务的平均成本之外的其他变量来定价，从而提高销售额。

(5)动态定价。

产品的价格随着与正常需求形态相比的现有需求程度而变化。廉价航空企业会对未来飞行确定一个较低的初始价格，并通过先进的计算机程序跟踪累计销量；

如果销量相对正常、销量上升较快，则航空企业会提高价格。

【九】促销组合的四个要素

(1)广告促销。

其涉及在媒体中投放广告，以此来使潜在客户对企业产品和服务产生良好印象。应仔细考虑广告的地点、时间、频率和形式。

(2)营业推广。

其采用非媒体促销手段，比如为“鼓励”客户购买产品或服务而设计的刺激性手段。例如，试用品、折扣、礼品等方式都已为许多企业所采用。

(3)公关宣传。

通常是指宣传企业形象，以便为企业及其产品建立良好的公众形象。

(4)人员推销。

采用人员推销时，企业的销售代表直接与预期客户进行接触。与广告促销和公关宣传不同，与客户面对面地交谈是一种更积极的方式；因为销售代表能够

完整地解释产品的细节，针对客户对其产品提出的问题对客户进行咨询和回答，适当时还可以演示产品的“用途”。

【十】营销计划包括以下阶段：

1．市场分析。

这一阶段包括建立审计流程(以评估宏观和微观市场环境)、进行细分市场分析和制定客户、竞争者和发展战略。不清晰地了解上述问题，

就难以设定目标和制定战略。

2．设定目标。

一旦了解了市场分析中产生的问题，就可以设定目标了。目标应当与企业的整体使命和企业目标相一致，并且目标必须符合实际情况。

3．制定战略。

一旦设定了一致的目标，就可以开始制定战略了。在本阶段中，将对各种战略选择进行评价，以便确定实现以下目的的最佳方式：避开企业的弱点；

提高市场吸引力；与企业资源相匹配；提高盈利能力。

4．实施。

这通常是营销计划流程中最难的部分。要实现有效实施，需要不同企业、人员和部门之间相互协作。企业的结构和文化应当支持这种协作，

提供良好的沟通，并便于获取信息及适当资源。事实上，企业内出现的许多问题、冲突和折衷方法都是实现有效实施的障碍。

5．评估和控制。

本流程的最终阶段是建立一个有效的监控系统来测评绩效。

【一】研发有两种类型

1．产品研究—新产品开发。

必须谨慎控制新产品开发过程。新产品是竞争优势的主要来源，但新产品上市也可能花费大量的资金。为确保企业的资源都集中应用在

成功几率较高的项目上，进行项目筛选是非常必要的。

2．流程研究。

流程研究关注于生产产品或提供服务的流程，旨在建立有效的流程来节约资金和时间，从而提高生产率。流程研究对提高质量管理也至关重要。

【二】研发的战略作用

波特的基本战略。

产品创新是产品差异化的来源。流程创新使企业能够采用差异化战略或成本领先战略。

波特的价值链。

研发被纳入技术开发的支持性活动。通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链。

安索夫矩阵。

研发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。

行业和产品的生命周期。

产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发来为企业提供替代产品。

【三】战略实施至少存在三种主要的研发方法。

第一种战略是成为向市场推出新技术产品的企业；

这是一个富有魅力的、令人兴奋的战略但同时也是一个危险的战略。

第二种方法是成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险和成本最小化。

这种方法必须有先驱企业开发第一代新产品并证明存在该产品的市场，然后落后的企业开发类似的产品。这种战略要求企业拥有优秀的研发人员和优秀的营销部门。

第三种战略是通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。

由于产品已经被客户所接受，因此价格对作出购买决定而言越来越重要。规模营销替代人员销售成为主要的销售战略。这种研发战略要求企业对工厂和设备进行不断投资，但与前两种战略相比其所需的研发费用较低。

【四】研发政策有助于战略实施，其包括以下方面：

(1)强化产品或流程改良；

(5)对研发投入高额、适中或低额资金；

(2)强化应用型研究的基础；

(6)在企业内部进行研发或者将研发外包；

(3)成为研发领导者或跟随者；

(7)利用大学研究者或私营企业的研究。

(4)开发机器人技术或手动流程；

【五】运营职能被视作以下三种传统核心职能之一：

第一，运营。

运营职能负责通过为客户生产产品和提供服务来满足客户的订单和要求。

第二，营销。

营销职能负责识别客户的需求、与潜在客户进行沟通使其购买企业产品。

第三，产品和服务开发。

产品和服务开发职能负责设计新产品和新服务，从而提高企业的盈利能力。

【六】运营流程及计划

1．容量。

运营流程在所处理的投入量上和产出量上有所不同。

其含义是：较高的投入或产出量能使运营流程成为资本密集型流程。在这种流程中，工作专门化并具有完备的系统指导工作的完成。单位成本应当较低。

较低的投入或产出量意味着每名员工都要执行一项以上的任务，这样专业化无法实现。在这种流程中，系统化程度较低并且与高产量情况相比单位产出成本

较高。

2．种类。

这是指企业提供的产品或服务的范围，或者企业对这些产品或服务投入的范围。

其含义是：如果种类繁多，则企业需要具有灵活性并能够适应个别客户的需求。因而企业的工作会变得较为复杂，并且单位成本较高。如果种类有限，

则企业应对运营流程进行明确限定；这种运营流程具有标准化、常规的运营程序及较低的单位成本。

3．需求变动。

在某些企业中，需求在一年中因季节而异(如旅游业或玩具业)或者在一天中因时间而异(例如，公共交通的使用量)。需求变动可能是可预测的也可能是无法

预测的。

其含义是：当需求变动较大时，运营会产生产能利用率的问题。运营流程应尽量预测需求变动并相应调整产量。当需求稳定时，运营流程更可能

实现较高的产能利用率，并且成本会相应较低。

4．可见性。

可见性是指运营流程为客户所见的程度。许多服务都对客户高度可见。运营流程的高可见性需要员工具备良好的沟通技巧和人际关系技巧。与可见性低的

运营流程相比，这种运营流程需要更多的员工；因而，运营费用较高。

其含义是：当可见性高时，客户的感性认识会在很大程度上影响他们对运营流程的满意度。如果客户需要等待，就有可能会产生不满，这时员工需要

具备很高的人际沟通技巧。具有可见性的运营流程的单位成本可能比较高。当可见性较低时，生产和销售之间可以存在时间间隔，从而允许运营流程充分

发挥作用。在可见性较低的运营流程中，联系客户的技巧并不重要，但是单位成本应当较低。

【七】产能计划的类型

领先策略

领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能。领先策略是一种进攻性策略，其目标是将客户从企业的竞争者手中吸引过来。这种策略的潜在劣势在于

其通常会产生过量存货；过量的存货导致成本又高昂又浪费。

滞后策略

滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。该策略是一种相对保守的策略，它能降低浪费的风险但也可能导致潜在客户流失。

匹配策略

匹配策略是指少量地增加产能来应对市场需求的变化。这是一种比较稳健的策略。

【八】三种平衡产能与需求的方法：

1．资源订单式生产：

当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。【订单→资源→生产】

2．订单生产式生产：

在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。例如，企业会配备

适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务。【资源→订单——生产】

3．库存生产式生产：

许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。【资源→生产→订单】

【九】及时生产系统(JIT)理论中的关键要素包括：

(1)不断改进。

不断改进的目标是尽快满足需求并提供最佳的质量而又避免造成浪费。这一要素追求简单性。简单的系统便于理解、便于管理而且不容易出错。

此外，这一要素是一个以产品为导向的设计，其在材料和部件的移动上花费的时间较少。

(2)消除浪费。

“浪费”。是指通常意义上的浪费，包括时间、资源以及材料的浪费。浪费共有七种类型：①生产过剩的浪费；②等待的浪费；③搬运的浪费；

④加工的浪费；⑤库存的浪费；⑥动作的浪费；⑦不良产品的浪费。

(3)良好的工作场所整理。

工作场所整洁有条理。

(4)缩短生产准备时间。

增强灵活性并使小批量生产成为可能。

(5)企业中所有员工的参与。

JIT是一个文化问题。要想成功应用JIT，其理念应被企业中所有员工接受。

【十】JIT的优点和缺点

JIT的优点：

(1)库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用。

(2)由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营成本。

(3)降低了存货变质、陈旧或过时的可能性。

(4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现。

(5)由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。

JIT的缺点：

(1)由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小。

(2)生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误。

(3)由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而，JIT仍是一种能够对生产作出及时响应的方法。

【注】JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。