2010年注册会计师公司战略与风险管理90个重要知识点之二

8.波特的价值链理论

　　A.多数理论认为，企业战略的成功与财富的增加来源于两个战略：a.降低经营成本b.增加收入。波特认为：企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。

　　B.在分析企业竞争优势时应使用价值指标而不是成本指标。

　　C.同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。

　　D.价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。

9.主要的差异化途径：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的发展、产品创新

10.前向一体化战略是获得分销商或零售商的所有权或者加强对他们的控制，适用条件：

　　A.企业现有的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要

　　B.企业所在行业增长潜力较大

　　C.企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等

　　D.销售环节利润率较高

21.集中化战略

　　A.含义：针对某一特定购买群体，产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化战略来获取竞争优势

　　B.适用情况：a.企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场b.目标市场具有较大的需求空间或增长潜力c目标市场的竞争对手尚未采用同一战略

　　C.风险：a.竞争者可能模仿b.目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降c.由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场d.新进入者重新瓜分市场

22.采用内生增长方式的动因

　　A.开发新产品的过程使企业能最深刻的了解市场及产品

　　B.不存在合适的收购对象

　　C.保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度

　　D.为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前

　　E.可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额

　　F.收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况

　　G.这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法

　　H.可以有计划的进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊

　　I.风险较低

　　23.内生增长的缺点

　　A.与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争

　　B.企业并不能接触到另一知名企业的知识和系统，可能会更具风险

　　C.从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应

　　D.当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢

　　E.可能会对进入新市场产生非常高的壁垒

　　24.并购动因

　　A.通过引进新的产品系列，占据市场份额来实现营销方面的优势

　　B.通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒

　　C.实现多元化

　　D.获取规模经济，以更大的产量和大批购买来消减成本

　　E.获得技术与技能

　　F.获得流行资源

　　G.通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立性

　　25.并购失败的原因

　　A.并购后不能很好的进行企业整合

　　B.决策不当的并购

　　C.支付过高的并购费用

　　26.合营经营的优点：

　　A.允许企业覆盖大量的国家或地区

　　B.可减少政府干预的风险

　　C.可对经营进行更紧密的控制

　　D.合营企业中有本地企业可提供当地知识

　　E.它也可以作为一项学习活动

　　F.为成本高的技术研究项目提供资金

　　G.经常可用于购买或建立圈子的国外制造企业

　　H.可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力

　　27.合营经营的缺点：

　　A.在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突

　　B.合营各方为保护知识产权而产生的问题

　　C.可能存在这样的风险：当合作一方改变重点或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业

　　D.缺少管理权益

　　E.生存路线可能会不清晰，包括企业中产生的资产如何分成等问题

　　F.可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利

　　28.集权结构的优缺点：

　　A.优点：a.易于协调各职能间的决策b.对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户c.能与企业的目标达成一致d.危急情况下能进行快速决策e.有助于实现规模经济f这种结构比较适合用于由外部机构（比如非专业的非盈利企业实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调

　　B.缺点：a.高级管理层可能不会重视个别部门的不同请求b.由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长c.对级别较低的管理层而言，其职业发展有限

　　29.分权结构的优点：

　　A.减少了信息负载

　　B.提高了企业的反应能力

　　C.为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应

　　30.机械使系统通过正式的授权和影响来实施权力；有机式系统通过专门技术来实施权力

31.剩余收益（RI）=部门利润-（部门净资产*必要报酬率）

　　32.细分市场应当考虑的因素：a可衡量性b可进入性c适应性d稳定性e足量性

　　33.目标市场选择战略：

目标市场选择战略	简要说明
市场集中化	一个细分市场具有一种营销组合，适合资源有限的小企业
选择性专业化	不同细分市场配有不同的营销组合
产品专业化	企业专门生产一种产品，并按照不同细分市场对其加以调整使其适应不同细分市场
市场专业化	企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品
市场全面化	企业为整个市场服务，市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现

　　34.运营流程内容

　　A.容量：较高投入或产出意味着专门化，单位成本低；反之亦然

　　B.种类：种类繁多，工作会变得复杂，单位成本高；反之亦然

　　C.需求变动：变动很大时不具有标准性，单位成本高；反之亦然

　　D.可见性：可见性越高，客户的感性认识越充分，企业为此的单位成本增加；反之亦然

　　35.及时生产系统JIT★★★★★

　　A.五大要素：

　　a.不断改进：不断改进的目标是尽快满足需求并提供最佳的质量而又避免造成浪费；

　　b.消除浪费：浪费指的是通常意义上的浪费，包括时间、资源及材料的浪费，共有7种类型：1.生产过剩的浪费2.等待的浪费3.搬运的浪费4.加工的浪费5.库存的浪费6.动作的浪费7.不良品的浪费

　　c.良好的工作场所整理

　　d.缩短生产准备时间：增强灵活性并使小批量生产成为可能

　　e.企业中所有员工的参与：JIT是一个文化问题，要成功应用JIT，其理念应被企业中所有员工接受

　　B.优点：

　　a.库存量低，这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用

　　b.由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本

　　c.降低了存货变质、过时、陈旧的可能性

　　d.避免因需求变动而导致大量产成品无法出售的情况出现

　　e.由于JIT着重第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间

　　C.缺点：

　　a.由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小

　　b.生产对供应商的依赖性较强，并且若供应商没有按时供货，则整个生产计划都会被延误

　　c.由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而，JIT仍是一种能对生产做出及时响应的办法。

　　36.全面质量管理★★★★

要素	基本含义
内部客户和外部供应商	内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望，就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。
服务水平协议（内部供应商同其内部客户）	有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平协议是对服务和供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户，包括服务提供商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中。
公司的质量文化	企业中的每个人都会影响质量，质量是每个人的责任。这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人，而且每个在后台支持的人员和行政人员都会影响质量。
授权	授权包括：1.允许工人能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效地团队成员所必须的新技能来完成必要的工作；2.使工人对实现生产目标和质量控制负责。

　　37.TQM的两个观点：★★★★

　　A.预防成本和鉴定费用都得服从管理层的影响或控制，在失败之前花钱预防比在失败发生之后再检查产品或服务要好得多。

　　B.内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。额外的预防努力将会减少内部失效成本，也会减少外部失效成本。

　　38.当利率较低时，企业可能倾向于采取下列措施：

　　A.获得更多的借款，最好为固定利率贷款，以此来提高公司的资金杠杆

　　B.举借长期贷款而非短期贷款

　　C.在企业的内力范围内，还清利率较高的贷款，并以较低利率获得新的贷款

　　39.当利率较高时，企业可能倾向于采取下列措施：

　　A.决定减少其债务融资的金额，并替换为权益融资，比如留存收益

　　B.拥有大量现金盈余和用于投资的流动资金的公司可能将其一部分短期投资从权益中转出，变成附息证券

　　C.如果预计利率近期可能有所下降，则企业变动利率债务，可能会选择通过筹集短期资金和变动利率债务，而不是固定利率的长期贷款来融资

　　40.产品生命周期各阶段的战略：

	引入期	成长期	成熟期	衰退期
战略	市场扩张，研发是关键	市场扩张，市场营销是关键	保持市场份额	集中于成本控制或者减少成本

41.在产品生命周期的不同阶段，竞争环境和采取的经营战略不同，导致了不同的经营风险。

生命周期阶段	战略目标	战略路径	经营风险
引入期	扩大市场份额，争取做领头羊	投资于研究与开打和技术改进，提高产品质量	非常高
成长期	争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来	市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机	有所下降
成熟期	巩固市场份额的同时提高投资报酬率	提高效率，降低成本	进一步下降，中等水平
衰退期	首先是防御，获取最后的现金流	控制成本,以求能维持正的现金流量，如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略,尽早退出	进一步降低，主要何时退出市场

　　42.企业市场增加值=（投资资本回报率-资本成本）*投资资本/（资本成本-增长率）

　　43.价值创造和增长率矩阵（财务战略矩阵）

投资回报率-资本成本>0（创造价值）	2	1	销售增长率>可持续增长率（现金短缺）
销售增长率<可持续增长率（现金剩余）	3	4	投资回报率-资本成本<0（减损价值）

　　1.增值型现金短缺：

　　A.若高速增长为暂时性的，通过借款来筹集所需资金

　　B.若高速增长为长期性的，两种解决方法：a.提高可持续增长率（包括提高经营效率和改变财务政策，使之向销售增长率靠拢b.增加权益资本（增发股份，兼并成熟企业），提供增长所需资金

　　2.增值型现金剩余：

　　A.内部投资

　　B.收购相关业务。如果加速增长之后仍有剩余现金，找不到进一步的投资机会，则应该把多余的钱还给股东，方式有：a.增加股利支付b.回购股份

　　3.减损型现金剩余：

　　A.首选战略是提高投资回报率，途径有a.提高税后经营利润率b.提高经营资产周转率。在提高投资回报率的同时，如果负债比率不当，可适当调节以降低平均资本成本

　　B.若企业不能提高投资回报率或者降低资本成本，则应该将企业出售

　　4.减损型现金短缺：

　　A.如果是公司特有的问题，并且觉得有能力扭转价值减损局面，则可以选择“彻底重组”；否则，应该选择出售。

　　B.若为整个行业的衰退，则应该喧杂的财务战略是“尽快出售”以减少损失。

　　44.投资组合计划

　　A.建设：为了增加市场份额而进行一种提高短期盈余和利润的战略过程

　　B.持有：一种旨在维护现有状况的战略

　　C.收获：旨在牺牲长期发展来追求短期盈余和利润的战略

　　D.剥夺：降低负的现金流并实现别处可以使用的资源

　　45.波士顿矩阵的缺点★★

　　A.该模型不可以在两个机会之间进行比较。例如，明星产品如何与问号产品进行比较？

　　B.很多企业基于向投资者提供较高的投资回报率和每股收益。在评估机会吸引力的时候使用受会计操纵并忽略了货币时间价值的投资回报。因此问好产品和明星产品可能被看作是不好的企业。

　　C.该模型假设行业和市场能够定义份额和增长率

　　D.除了市场份额和销售增长率影响现金流量外，还有其他一些因素比如研发费用的数额及新技术的投资，波士顿矩阵没有考虑这些因素

　　E.一些小企业的利润率可能非常高，因此在适合的时候企业能够从低增长低市场份额中获利

　　F.该矩阵集中于已知的市场和已知的产品，作为一种工具，它基于理性计划模型并设置了战略方法

　　G.该矩阵没有考虑风险，这同投资组合方法是完全不同的

　　H.该矩阵很难预测增长

编辑：茎忟