新竞争形势下企业战略的风险管理(2)

　　下面介绍一下企业内部条件风险的识别。

　　我们说，我认为，相当一部分企业的高层管理者素质还不是很高，并不能适应当前企业激烈竞争的要求。我们有一些企业的高层领导陶醉在自己成功当中，我们在做咨询的时候，发现我们有的管理者对自己企业存在的问题熟视无睹，看不到自己企业存在的问题。我认为，这是非常大的风险，我们到一个县办的化肥厂咨询，事先有人联系好了，管吃管住，咨询三周，三周之后企业给我们咨询费，结果到那儿去一看，什么叫管住，对不起，我们这个企业很小，没有招待所，您先住在我们县里大车点，什么叫大车店，赶马夫住的地方，地上跳蚤，空中苍蝇蚊子，河南的七月份热得不得了，不能洗澡，为什么、水龙头是坏的，水坝为了节约用水，早中晚各分一个小时水，什么叫管水，卫生条件很差，菜里有苍蝇，老师和学生都拉稀，财务报表怎么样，这个企业财务很困难，时间过了一半，我想起来早点提醒厂长，从现在起慢慢就得开始把咨询费就得开始准备起来了，别到第三周走的时候还拿不走，结果这么一提醒，厂长赖帐，什么管吃管住，我怎么没有印象，还要给你们咨询费，当初联系的时候没跟您定文字性的合同，口头一说，您现在赖帐，您说这怎么办，一直等到什么时候，两周后咨询结果一发表，使得厂领导班子受到极大的振动，不得了，来了两周多，把我们企业问题分析这么清楚，照您这么说，这些问题不解决，我们企业就要垮台，就要完蛋，我们以前没有这样的感觉，领导班子受到极大的振动，从吃饭菜质量有极大的提高，含肉量有极大的提高。

　　领导班子怎么说长期不洗澡，厂里派车把老师和学生洗澡，过不了几天咨询费自动送来，为什么咨询费有这么大的变化，不识庐山真面目，只缘身在此山中。因为在企业呆得时间太长了，加上观念落后，不学习，因此看不到企业存在的问题。所以这个问题是很值得在座各位老总，特别要注意的，有些个别的老总耳朵里头塞满都是颂扬他的话，他听不到真正的批评的意见，这是战略风险很重要的部分，管理幅度过宽，没有时间研究战略，这也是很要命的。我现在发现我们董事长、总经理忙得不得了，从早上七点钟睁开眼睛忙到夜里十二点一点两点睡觉，没有节假日，没有礼拜六礼拜天，我认为这种现象不正常，所以忙，我认为两点，一是事必躬亲，什么事都要亲自过问，在座有些名单是中层干部，有些坏就坏在中层干部身上。有些中层干部遇到一件事情，这个问题真重要，要不要让老总签个字，有道理，应当让他签一个字，就跑去找老总，老总正在谈别的工作，什么要签字，拿过来也没看到完全太清楚掏出笔一签，糟了，签完字，中层干部很高兴，老总签字了，以后出了事他负责，不是我负责，所以一个企业的战略的贯彻中层管理干部非常重要的力量，如果一个企业的中层管理赶不上推下泄就完了，责任往高层领导推，活底下人干，自己很轻松，这种中层干部不能要，所以我们让高层领导什么叫管理的幅度一个人能管几个人，从我们管理学的理论来说高层领导一个人只能管七到十三人，总书记把八个常委管好就行了，不要再往下管了，总理把那几个副总理管好就行了，董事长、总经理，如果管理幅度过宽，没有时间研究战略，当然企业的风险是非常大的。执行力很差，制定很好的战略，但是执行力太差，所以我们的咨询公司往往给一个企业制定战略，我还跟踪，我跟着你当保健大夫，半年去看一下指出来，这个地方不对，那个地方不对，改，再过半年，再去，永远扶着这个企业走，是这样的。所以现在执行力很差，这也会给我们企业带来风险。

　　我们大多数企业的管理仍然停留在经验管理和科学管理的阶段，我们在研发、运作、营销服务、人力资源、财务管理方面等等，组织机构管理体制方面都存在相当多的不完善的地方。所以，相当一部分企业应当说，管理相对比较落后，机制相对比较僵化，对市场反映不是很灵敏，决策也不是很迅速，因此它不适应当前企业激烈竞争的要求，这是第二个方面。

　　第三个方面，相当多的企业，我认为我们中国相当多的企业，核心竞争力并没有形成，理由四点，第一，我们的员工知识技能水平并不高。第二，我们的企业技术体系也不完整。第三，我们的管理体系管理也比较落后。第四，我们有相当一部分企业企业文化并没有形成。我到好多企业去看，墙上贴的，团结进取、开拓创新。这个企业团结进取、开拓创新，那个企业也团结进取，开拓创新，什么叫企业文化，长期生产经营过程当中，我们全体员工认可的道德标准、行为准则、价值观念的，而不是放之四海而皆准的文化。我们领导人没有核心竞争力的概念，再一个领导人对核心竞争力有的缺乏敏感性。另外现在有些大型企业被划分成很多的事业部小公司，核心竞争力被割裂的。大中型企业平均的研发企业只占销售收入的1％，这是不够的，整个国际承认研发投入展销受收入5％才有竞争力，2％才能勉强维持，1％这就不行了。财务比较紧张，研发投入比较少，研发人员的积极性每得到发挥，自主知识产权保护意识仍然很差，这是不行的。

　　核心竞争力分成两个部分，一是技术方面的核心竞争力，一方面是管理方面的核心竞争力，我们说培育的途径大概有四个途径，ABC.比如说美国通用电气公司GE公司是这样的，它既有很强的研发能力同时它又在全世界建立了很大的跨国公司，核心竞争力比较完整。第二个途径，我们的联想集团，ADC这样的道路，联想走的是贸工技的道路。首先柳传志还不懂计算机，所以先替外国公司卖计算机，通过卖计算机知道，计算机关键部门是CPU是芯片，明白这个道理就开始工到D，开始我自己制造，当然里面的关键部件美国进口的，联想做个外壳，做个鼠标做个键盘，我说得太简单了，关键部门仍然是进口的。现在到C的发展，最近兼并IBM PC事业部，一下进入PC机的技术前沿，所以它走的是ADC的这条道路。第三条道路A到B就停止，清华紫光、清华同方是高科技的公司，他的老总跟我讲，清华紫光像一匹狼，蹲在清华大学，眼睛向内八百正教授，二三十名院士，发现那位教授的技术，市场有需求，把他技术买过来，经过进一步研究开发把技术卖出去，你去建车间，你去建工厂，你去建公司，我紫光绝对不去建公司和工厂，我在那个公司参股，我看这位教授有技术，买过来再卖出去这是清华紫光清华同方走这条路。第四条路A到D，沃尔玛、麦当劳应该说薯条、汉堡包没有什么技术，它是一种经营的模式，麦当劳赚钱主要不是赚在食品，麦当劳是全世界很大的房地产商，我麦当劳跑到一个城市，开麦当劳连锁店，先在整个的市中心的边缘找到几块地方合适，我把这个地买下来，把地租下来，我招，来愿意买麦当劳联络店，你来开，过几年之后这个城市发展了，麦当劳店就居于这个城市的中心地区，地价上涨了，我收的地租当然提高，所以麦当劳很重要是世界上很大的房地产商，这是他的一种经营的模式，包括沃尔玛也如此。

　　所以下面介绍一下所谓商业模式大概是三块很好地结合起来。一是企业的外部环境，一是企业的资源各能力，另外就是财务的目标三个很好地解决起来，是从整体考虑，企业的经营的模式或者说说得通俗一点，就是企业赚钱的模式应当是怎么样的？

　　所以商业模式应当说也是我们企业核心竞争力的表现形式之一，它是经过我们企业多次反复实践而产生的，而且这个模式它是动态的，它要根据外部环境和我们企业自己的资源能力的变化而不断地更新，另外也要讲究时效，要分析可靠的信息，然后预测和判断风险。我们这里举的案例就是中企联现代企业创新成果的之一，东昌西泰克公司，它是上海一家物流的企业，这家企业只有六十个人，把专门给上海汽车总厂、沈阳金杯总厂、山东大于汽车总厂采购汽车零部件，第三方物流，而它的概念新就新在这个地方我这个物流公司我不是赚批零差价，我批发过来东西比较便宜，我再卖给上海汽车总厂，一件一件卖，因此零售贵，我不是赚批零差价，我十块钱把零件买过来，我把发票给你看，上海汽车总厂，我十块钱买来的，我卖给你仍然卖十块钱，我赚钱，赚在哪里，我赚钱赚在，如果上海汽车总厂让我这个物流公司给你采购汽车零部件的话，比你上海汽车总厂自己采购零部件成本肯定要低，如果低下来10％，怎么样？我给上海汽车总厂五五分成，我赚的是这个钱，如果明年继续让我给你采购汽车零部件的话，我保证今年采购零部件比去年下降一大块，我们两家再五五分成，永远这样，所以最后上海汽车总厂把自己非核心的零部件的采购，采购处就取消了，最后把采购的单子就交给了东昌西泰克公司，这是它物流公司的一种经营的模式。我绝对不养汽车运输队，运货临时到上海租大卡车来运，这是很新的经营模式。国美、苏宁家电连锁经营公司，把价格拼命往下压，使得家电的生产厂受到极大的压力，掌握整个行业发展的方向。苏宁和国美自己不生产家电，这是它的经营模式，使得中国的家电应当说国际竞争力逐渐在提高。所以这是一种经营的模式。

　　再比如说，如家酒店连锁公司，这个酒店理念是适度生活、自然自在的理念，现在有高级酒店、五星级还有那种很差劲的招待所，这个不行，现在真正地商业人士、旅游人士要住经济型的酒店，所以，他就开了经济型的酒店，怎么样？大概一百多块钱一天这是为一般的旅游者中小商业人士所能够接受的，这个酒店只提供最基本居住的设施，房间非常整洁，因为周围环境非常安静，住旅店最基本的要求，一睡觉要清洁卫生，而睡觉的环境特别安静，因此没有康乐中心，如果这个酒店旁边就有饭店开的话，这个酒店里自己也没有餐厅。因此，怎么样呢，成本大大递降地，因此就受到了我们相当一部分消费者的环境，目前如家酒店已经开了五十家的连锁点，应当说开酒店没有太多的技术，它是一种经营的模式。所以，在这里我还要再重复，核心竞争力他的培育大概需要十到十五年的时间，有五点我想提醒在座的各位老总要注意，第一，隐性知识比显性知识更重要。什么叫显性知识，看了书就掌握这个知识叫显性知识，什么叫隐性知识，看了书仍然不掌握这个知识，比如说游泳，你把游泳书看完了，你往水里跳，没准要淹死，这都得有教练，教练搬着你的腿搬着腿，做样子给你，一次练习不够，而且要多次练习，各位领导要注意，我们企业的隐性知识非常重要的。一个老总跑到我们企业里，经过不到一个月的时间调查研究，总结起来我这个企业存在五大经营管理问题，接着这个老总提出来十大措施来解决这个五大经营管理问题，问这个老总说您是根据什么总结出来企业有五大经营管理问题，这个老总一句话说不出来，这就是隐性知识。因为刚从大学毕业的MBA，跑到企业里去给他半年的时间，也未必就能总结出我们企业有五大经营管理问题，这个企业家由于有长期的企业经营的经验，这就是他隐性知识在起作用，所以不到一个月能抓住企业经营当中主要矛盾，这就是隐性知识的管理是非常重要的。隐性知识的管理非常重要，也就是说，也讲到这一点，老总一个人的经营管理的理念和思想，要为我们企业的一定的团队所掌握，而整个企业如果说整个企业的命运掉在企业一两个老总的身上，这个企业是非常危险的。所以，这就是隐性知识的管理。隐性知识比显性知识更重要。第二，无形资本比有形资本更重要，第三，人力资本比物质资本更重要，第四，潜在的市场比现有的市场更重要。第五，外部资源的整合比内部资源整合更重要，所谓外部资源就是我们企业不可能把全国的有关产品技术方面的专家都是我们企业的成员，不可能，也不可能把管理专家都请来，我跟技术专家、管理专家，企业建立起一个网络，我有问题，我有问题随时请教，不求所有，但求所用。这是外部资源的整合，比企业内部资源整合更重要，这五个更重要，我希望在座的各位领导能够掌握。

　　企业领导人及员工操守方面的风险识别。高层管理人员欺诈违法行为。员工欺诈违法行为对我们企业来说当然很重要的。04年年底到05年初，我们上市公司的老总的落马榜，04年上市公司老总落马榜有如此这样一些，06年初又有这样一些，最后看到中国建设银行董事长又出事了。所以，我们说，也样一个案例说明企业法人治理结构存在很大的问题，企业的体制也存在很大的缺陷，领导岗位的领导人出问题，你说这个风险得有多大，这是战略风险最大的风险。

　　因此，我认为对领导岗位的领导人来讲，他的素质应该有六方面的要求。第一，作为一个企业的领导人来讲，要品德高尚，要严格要求自己。平时作风要比较谦虚，平时比较低调，这是第一个方面的要求。第二个方面，我从老总来讲，个人要有优良的价值观和优良的理念。拿现在的政治套语遗来说，应该有革命的人生观和世界观，因为高层领导人的价值管会影响到整个企业的核心理念，这是第二点要求。第三，要有很强的领导力，要有战略的眼光，要有战略决策的能力。第四，要有很强的魄力，要敢于揭露企业管理中存在的问题，第五有很强的执行力。各位老总不要觉得战略由高层领导来定，中下层管理干部执行战略，这是不对的，作为高层领导人来讲在战略关键点自己必须亲历亲为，这一点是很重要的。足球教练在足球比赛的时候必须站在足球场上观察本队员踢球的状况，什么叫关键点，要求暂停，八号队员下来，五号队员上去，五号队员事先教练已经布置好了，上去怎么踢。这就是战略的关键点，要有很强的执行力。要求企业的领导人有很强的组织、计划、领导、控制和激励的能力。第六要培养我们企业自己的职业经理人。所以这六点，我任务这是很重要的。